Man wird nicht zum Leitwolf geboren, sondern muss sich die Führungsrolle in einer Gruppe durch soziale Interaktionen erarbeiten bzw. fortwährend bestätigen. Führung ist ohne das Gegenstück des Folgens/Dienens nicht denkbar, so dient die Führungsperson an erster Stelle dem Ziel/Zweck aber auch der Gruppe gegenüber, insgesamt dem Unternehmen. Unterschiedliche Führungsstile/-formen sind auch immer ein Spiegelbild gesellschaftlicher Veränderungen und erfordern von der Führungsperson ein hohes Maß an Reflexions- und Adaptionsvermögen. Führung wird somit zunehmend …

 

1. …teamfähig: Führung ist Verantwortung und ist Verantwortung teilbar? Führung in unternehmerischer Verantwortung ist komplex und sollte auf mehrere Schultern verteilt werden, indem das sonst in einer Person vereinte Hirn und Herz des Unternehmens bewusst separiert wird: Zum Beispiel der strukturierte Stratege, der die Ziele definiert und vorgibt, kongenial ergänzt durch den leidenschaftlichen Empathen, der das Team bei der Umsetzung wertschätzend begleitet. Ein Führungsteam erfordert, dass die Verantwortlichkeiten klar getrennt und die Entscheidungsprozesse für alle transparent sind, sowie der Fortbestand des Unternehmens bei Trennung sichergestellt ist.

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2. …werteorientiert: Führung und unternehmerische Ziele haben sich von missionsgetrieben (in etwas der Beste sein zur Maximierung des Shareholder Values), über visionsgesteuert (die Welt verändern über die Erreichung eines Datenmonopols) hin zu einer Werteorientierung mit Relevanz (die Welt retten im Zentrum eines Eco-Systems) weiterentwickelt. Ein gemeinsames Wertesystem schafft zudem die soziale Bindung in verteilten und volatilen Teams und gegenseitige Wertschätzung das dominante Belohnungssystem.

 

3. …feminin: Hiermit ist nicht primär die Forderung nach mehr Diversität in der Chefetage gemeint, sondern eine Verschiebung des Anforderungspersönlichkeitsprofils für Führungskräfte weg von männlichen Stereotypen wie Machern und Eroberern hin zu mehr Empathie, Intuition, Spiritualität und Kreativität, wenngleich Diversität dies unterstützt. Liebe zum Unternehmen, den Mitarbeiten und den Zielen muss sich durch wertschätzende Leidenschaft ausdrücken, die sich auf alle überträgt, um einen ‚Flow‘ zu initiieren.

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4. ...mitteldominiert: Der Zweck heiligt schon länger nicht mehr die Mittel. Mittelbeschränkungen auf der einen Seite und der Fokus auf zusätzliche Mittel zum Generieren von Handlungsoptionen zur Vermeidung von Sachzwängen auf der anderen Seite prägen moderne Unternehmensführungen, die mittelorientiert, kreativ die Ziele variieren und nachjustieren. Die Gleichzeitigkeit von kreativer Intuition und operativer Disziplin (Ambidextrie) gilt es zu beherrschen.

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5. …remote: Unterscheidet man den inneren Kreis enger sozialer Bindungen vom äußeren Kreis der Supporter, so ist die Pflege der sozialen Kontakte mittels digitaler Technologien eine Herausforderung und kann nur mit Hilfe regelmäßiger Präsenzveranstaltungen oder Events gut gelingen. Kommunikation muss ein Stück weit institutionalisiert werden, einschließlich Small Talk und Social Time. Hier ist eine digitale Methodenkompetenz unerlässlich.

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6. …authentisch: Führung heißt Verantwortung und Verantwortung ist ohne Vertrauen nicht denkbar. Vertrauen baut sich langsam über Transparenz, Fairness, Ehrlichkeit und Wahrhaftigkeit auf, kann aber durch unbedachte Handlungen nachhaltig gestört werden. Führung muss man authentisch leben, lebt von ursprünglicher, unverfälschter Klarheit, darf niemals gespielt wahrgenommen werden.

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7. …kollaborativ: Führung nimmt zunehmend eine Prozessmoderatorenrolle ein, um zumindest den inneren Kreis in Entscheidungsfindungen, Festlegung des Zielkorridors und deren Rahmenbedingungen einzubinden. Teilhabe auf Augenhöhe erzeugt Identifikation, Eigenverantwortung, Motivation, Teamspirit und Erfüllung. Ein Unternehmen ist kein geschlossenes System, sondern Teil eines Eco-Systems, dass vielschichtige Kollaborationen mit Partnern, Kunden, sogar Wettbewerbern erfordert.

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8. …agil: Zur Erzeugung von Resilienz in einem VUCA Umfeld sollte man sich mit immer kürzeren Sprints iterativ im Zielkorridor bewegen, um schnell auf sich ändernde Rahmenbedingungen reagieren zu können, heißt, die Strategie wird stetig angepasst, ohne das große Ganze aus dem Blick zu verlieren. Dies stellt erhöhte Anforderungen an die Kommunikation zur Aufrechterhaltung der Synchronität.

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9. …nachhaltig: Führung ist nicht auf die Inspiration des Initiierens beschränkt, sondern entwickelt auch die Operationalisierbarkeit des Wachstums und antizipiert das Beenden für einen kontrollierten Abschluss (Cradle to grave Verantwortung), auch um Raum für Neues zu schaffen (Disruption, cradle to cradle Verantwortung). Sämtliche Fernwirkungen unternehmerischen Handelns unterliegen der Führungsverantwortung.

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10. …intrinsisch: Führung sollte ebenso intrinsisch sein wie Dienen/Folgen. Die intern gelebten Werte müssen sich jederzeit im unternehmerischen Handeln widerspiegeln. Führung ist mit der sie verkörpernden Person untrennbar verbunden, durch z.B. KI basierte Assistenzsysteme oder Berater nur unterstützbar - nicht ersetzbar.

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In der Praxis unterscheiden wir gern unterschiedliche Phasen mit sehr unterschiedlichen Anforderungen beim Führen. Richtigerweise beginnt Führen immer bei einem selbst: Ich kann nur Andere davon überzeugen auf ein gemeinsames Ziel einzuzahlen, wenn ich mich selbst soweit organisieren kann, dass meine eigenen Handlungen auf den gedachten, antizipierten oder gewünschten Zweck einzahlen. In der Unternehmenswelt schließen sich der Selbst-/Eigenführung drei Phasen an:

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Phase 1: Das Beginnen (StartUp Phase mit dem Talent des Entrepreneurs)

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Hier unterscheiden wir den kausalen Ansatz der mitteloptimierten Zielorientierung für operative Prozesse vom effektuativen Ansatz der mittelorientierten Zieloptimierung für kreative Prozesse. Der erfolgreiche Entrepreneur neigt zur Effektuation, das Ziel innerhalb eines Korridors mttelbedingt zu variieren. Der Fokus liegt auf Mittelbeschaffung, wozu die Auswahl der initialen Mitstreiter entscheidend ist. Hier sehen wir eine Entwicklung von missionsgetrieben (in etwas der Beste werden), über visionsgetrieben (die Welt verändern) hin zu werteorientiert (die Welt retten) , um mit dem initialem Kernteam die Ziele festzulegen. Hierbei kommt der Führung immer mehr eine Moderatorenrolle zu (Entwicklung zu unternehmerischer Demokratisierung).

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Phase 2: Das Wachsen (ScaleUp mit dem Talent des Vermittlers/Koordinators)

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Skaleneffekte schaffen ist dem Führen immanent, erfordern aber ganz unterschiedliche Talente. Hier gilt es Strukturen zu schaffen und unabhängig operierende Gruppen hinter eine einheitliche Strategie zu bringen. Dabei muss die richtige Balance zwischen Kausalität und Effektuation für einen steten Erneuerungsprozess gefunden werden. Im Zentrum des Erfolges steht die Liebe (wertschätzende Leidenschaft) als wichtigste Haltung zur Zielerreichung hin, um gemeinsam (verzeihen Sie mir die Ausdrucksweise) auch mit Kunden und Partnern in den ‚Flow‘ zu kommen (Trigger für schnelles Wachstum).

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Phase 3 des geführten Unternehmens ist das Beenden (Verwerten/Abwickeln/Überführen zu was Neuem)

 

Disruption ist die Triebfeder, um Platz für Neues zu schaffen. Glücklich ist der, der selbstbestimmt Disruption gestaltet, indem er etwas beendet (oder den Prozess des Beendens beginnt). Dies ist wieder ein eigenes Talent, s.d. die 3 Phasen selten von der gleichen Person ausgeführt werden, wenngleich wir alle Erfahrungen in allen 3 Phasen gemacht haben.

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m.partners GmbH, 12.03.2021

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