Die Digitalisierung erfasst alle Bereiche des Lebens und unser Berufsleben wird zunehmend Software-zentristischer. Somit finden Software-Entwicklungsmethoden Anwendung in allen Unternehmensbereichen und Managementfunktionen bis hin zur Unternehmensführung. Besonders die mitteloptimierenden agilen Methoden und Prozesse wie Scrum, Kanban, Crystal u.a. erfreuen sich mit ihren iterativen Ansätzen und Tools in der internen Zusammenarbeit wie auch in der Kundeninteraktion zunehmender Beliebtheit. Immer kürzere Produktzyklen erfordern die Ermittlung von Nutzen und Nutzbarkeit neuer Produkte parallel zum Entwicklungsprozess, so dass man Richtungsänderungen frühzeitig antizipieren kann und die vorhandenen Ressourcen agil den Anforderungen anpasst - wie ein atmender adaptiver Organismus. In der Fehler-intoleranten Produktion finden agile Prozesse nur langsam, in der Regel in Hybridform mit klassischen Methoden, Einzug. Hier dienen vornehmlich Algorithmen als deterministische Handlungsanweisungen zur Automatisierung und Prozessoptimierung auf ein vordefiniertes Ziel einzuzahlen. In diesem kausalen Ansatz werden die Mittel dem Ziel optimiert angepasst.

 

Traditionell wurden prozessorientierte Aufgaben von kreativen Funktionen wie Research, Design und evtl. Marketing organisatorisch streng getrennt, da die Unterschiede in benötigten Skills und einer anderen Herangehensweise offensichtlich sind. Im kreativen Bereich finden agile Methoden wie ‚Design Thinking‘ und neue kollaborative Ansätze wie ‚Working out loud‘ großen Anklang. Hier zeigt sich ein mittelorientiertes Vorgehen, wo möglichst viele Zieloptionen offengehalten und je nach vorhandenen Mitteln dynamisch priorisiert werden. Das Vorgehen ist durch die Definition des leistbaren Verlustes in Grenzen fehlertolerant ausgelegt. Es gibt zahlreiche Untersuchungen, die nachweisen, dass StartUps mit einer effektuativen Herangehensweise der Gründer in der Regel die größeren Erfolgsaussichten haben. Im Wachstumsprozess werden dann zunehmend kausale Strukturen und Prozesse benötigt, die unter Umständen neue Führungstalente erfordern. Die strikte Trennung dieser beiden Welten weicht zunehmend auf, wodurch die neue Generation an Entrepreneurship virtuos mit mitteloptimierter Zielorientierung sowie mittelorientierter Zieloptimierung umgehen können sollte.

 

Und die MitarbeiterInnen?

 

Trendsetzende Software-Giganten aus dem Silicon Valley treffen ganz neue Aufteilungen zwischen den beiden Herangehensweisen: So legt Google zum Beispiel zur Orientierung der MitarbeiterInnen einen prozentualen Split fest. In der Software-Entwicklung spiegelt sich ‚Kreativität‘ ansatzweise in Künstlicher Intelligenz, durch Hinzufügen von Empirik und Heuristik sowie einer Metaebene zur Entwicklung von zielführenden Algorithmen und einem Bewertungssystem, Simulationen nach vorgegebenen ‚Gut‘-Definitionen zu verwerfen oder mittels ‚Mutationen‘ weiter zu optimieren, wider. Hier stehen wir erst am Anfang einer nächsten Stufe der Digitalisierung mit radikalem Impact auf Arbeit und Führung. Unternehmertum zeichnet sich immer mehr durch die richtige Wahl und den richtigen Einsatz der Mittel und die richtige Wahl der daraus sich ergebenden Zielkorridore aus.

 

In Unternehmen scheint erst heute langsam die Selbstverantwortung und Mitverantwortung gegenüber gemeinsamen Unternehmenszielen einzusetzen. Die funktionale Aufteilung in Unternehmer, Führung, Angestellter und Arbeiter geht in individuelle Mixturen aus Planen, Gestalten, Umsetzen und Lernen über, jedoch mit wohldefinierter, wenn auch dynamischer Verantwortlichkeit und dies über alle Lebensbereiche wie Versorgung, Verantwortung, Verwirklichung und Regeneration hinweg. In dem Maße, wie sich Arbeitszeit und -entlohnung und damit Arbeit als Ganzes neu definiert und Teil des ‚Lebens‘ ist, versorgungssichernd, sinnstiftend und werthaltig und dies möglichst universell nachhaltig, verliert die Work-Life-Balance im wörtlichen Sinne an Bedeutung. Erfolgreiche Unternehmer wissen die Bedürfnisse jedes Einzelnen zu adressieren und für die gemeinsamen Unternehmensziele zu instrumentalisieren. Die Stellschrauben hierzu sind vielschichtiger geworden, neben den Klassikern der Ent- sowie Belohnung, Arbeitszeiten und -orte sowie Verantwortung, stehen heute Fort- und Weiterbildung, gesellschaftlicher Beitrag, Unternehmenswerte, aber auch Brand und Image, Kollegialität, Kultur und Kommunikation, sowie eigene Wertschätzung im Zentrum des Interesses der MitarbeiterInnen.