Komplexitätsmanagement
und acht Lehren aus der Corona-Pandemie

Dieser Artikel ist ein Auszug aus dem im Jahr 2020 im Haufe-Verlag erschienenen Buch Neues unternehmerisches Denken, das von Prof. Dr. Hubertus Tuczek (Hochschule Landshut) herausgegeben wurde und in Zusammenarbeit mit seinen Master-Studenten sowie zahlreichen Experten zu den einzelnen Themen entstand.

Die Corona-Pandemie und die Reaktion der einzelnen Staaten darauf sind ein anschauliches Beispiel für Komplexitätsmanagement. Es gibt – zumindest in den Staaten der westlichen Welt – keine Referenzlösung zur Bewältigung der Krise und die Zahl der Infektionen entwickelt sich exponentiell, so wie es für komplexe Systeme typisch ist. Damit haben wir es mit Entscheidungssituationen in großer Unsicherheit zu tun, deren Resultate nicht in ihrer ganzen Tragweite vorhersehbar sind, sondern zu nichtlinearen Entwicklungen führen. Dies hängt mit den reziproken und dynamischen Feedback-Mechanismen der einzelnen Elemente in komplexen Systemen zusammen.

 

Gleichzeitig gibt es für den Erfolg der eingeleiteten Maßnahmen jedoch messbare Faktoren, die die Wirkung der Managementleistung transparent machen und die auch nicht zu leugnen sind. Dazu gehört die Anzahl der Neuinfektionen (gemessen am sogenannten Reproduktionsfaktor), die Anzahl der Toten, die durch oder mit COVID-19 gestorben sind und die Auslastung bzw. die Überlastung der Krankenhäuser. Das Ziel ist es also, die exponentielle Entwicklung zu stoppen bzw. abzuflachen und so zu einer für die Gesundheitssysteme beherrschbaren Situation der linearen Ausbreitung zu kommen. Auf der anderen Seite der Abwägung steht der Verlust an Wirtschaftsleistung und dem damit verbundenen Verlust an Arbeitsplätzen.

 

Es soll im Folgenden nicht darum gehen, die Bewältigung der Corona-Krise zu bewerten. Vielmehr liegt der Fokus darauf, Beobachtungen in dieser Ausnahmesituation für das Management von Komplexität und damit für das unternehmerische Denken zu interpretieren. Es sind unterschiedliche Ansätze der verschiedenen Regierungen auf Länderebene und auf den Ebenen darunter zur Handhabung der Krise zu beobachten. Die Komplexität der Situation wird auch dadurch untermauert, dass es grundsätzlich unterschiedliche Philosophien zum Umgang mit der Pandemie gibt. Es findet sich die gesamte Bandbreite von Ignorieren der Problematik über das bewusste Laufenlassen zur Erreichung einer Herdenimmunität bis zu sehr rigiden Maßnahmen zur Reduzierung der Ausbreitung unter Einschränkungen der individuellen Bewegungsfreiheit.

 

Aus einer Managementsicht führt das Ignorieren von komplexen Zusammenhängen unweigerlich zu Situationen, bei denen man von der Wirklichkeit eingeholt wird. Dies lässt sich an den oben genannten messbaren Faktoren unschwer ablesen. Es ist aber auch zu beobachten, dass es in manchen Ländern einen parteiübergreifenden Konsens gibt, sich der Bewältigung dieser historischen Herausforderung zu stellen. Gleichzeitig gibt es eine intensive Zusammenarbeit von Politik und Wissenschaft, um über eine faktenbasierte Analyse zu bestmöglichen Entscheidungen zu kommen. Ideologien oder Parteipolitik treten in den Hintergrund, was die Voraussetzungen für objektiv sinnvolle Lösungen bietet. Die Wissenschaft stellt die Grundlage für anschließende politische Entscheidungen bereit. Diese Zusammenarbeit auf Basis der Erkenntnisgewinnung durch Daten und der anschließenden Abwägung der verschiedenen Aspekte aus den Bereichen Gesundheit, Wirtschaft und Grundrechten kann als beispielhaft für einen datenbasierten Umgang mit Komplexität gelten.

 

Was können wir aus der Corona-Pandemie für das unternehmerische Denken lernen?

 

1. Innovation: Krisen erzeugen Kreativität.

Unternehmen haben in der Krise einen Online-Shop in wenigen Tagen eingerichtet, wofür sie ansonsten 18 Monate gebraucht hätten. Autozulieferer haben in kurzer Zeit Produktionen umgestellt, um Masken oder Teile für Beatmungsgeräte herzustellen. Ein Weinhändler, dem durch die Pandemie das Geschäft wegbricht und seine Mitarbeiter in die Kurzarbeit schicken muss, nutzt die Möglichkeiten des Internets und bietet digitale Weinproben an. Das Set zur Weinprobe wird zum Verkaufsschlager und in der Folge entwickelt sich das Geschäft so, dass er seine Mitarbeiter aus der Kurzarbeit holen kann und sogar neue Mitarbeiter einstellt. Dinge werden neu gedacht und ebenen so den Weg für Innovationen.

 

2. Menschenorientierung: Potentiale durch Selbstorganisation.

Die Mitglieder von renommierten Orchestern wie dem Französischen Nationalorchester veranstalten im Lockdown virtuelle Konzerte, zusammengestellt aus ihren jeweiligen Wohnzimmern, Gastronomie kochen in ihren geschlossenen Restaurants für Pflegepersonal, Nachbarn organisieren spontane Livemusik und Nachbarschaftshilfe, gehen füreinander einkaufen und sprechen sich gegenseitig Mut zu. Dies sind Beispiele für Selbstorganisation, die auch in den Unternehmen für Engagement und Kreativität sorgt. Es zeigt welches Potential in dem empathischen Einanderzuwenden liegt und wie sehr es die Menschen beflügelt.

 

3. Resilienz: Neue Normalität mit antifragilen Strukturen.

Ein Beispiel für ein antifragiles System ist unser Immunsystem. Als Reaktion auf eine Impfung entwickelt das System Abwehrkräfte, die es in die Lage versetzten, sich auf die neuen Angreifer einzustellen und sie abzuwehren. Firmen, die ein Digitalkonzept in der Schublade hatten, konnten dieses in der Krise umsetzen und sich so gegenüber Wettbewerbern Vorteile verschaffen bzw. teilweise ihr Geschäft sogar ausbauen. Unternehmen, Lieferketten und Infrastruktur müssen so organisieren werden, dass auch Krisen ohne schwerwiegende Folgen überstanden werden können. Dazu muss das vorherrschende Effizienz-Paradigma aufgebrochen werden, um antifragile Systeme zu entwickeln, die im Idealfall unter Stress prosperieren können. Das hat seinen Preis, erzeugt aber langfristige Überlebensfähigkeit.

 

4. Anpassungsfähigkeit: Agilität als Geisteshaltung.

Die Krise zeigt ganz deutlich, welche Menschen und Unternehmen bereit sind, sich der Herausforderung und dem Findungsprozess für neue Ansätze zu stellen und wer sich darauf konzentriert zu versichern, selbst alles richtig gemacht zu haben und den schwarzen Peter bei anderen sucht. Ein agiles Mindset ist auf einen permanenten Lernprozess ausgerichtet und wächst mit seinen Aufgaben. Während ein statisches Mindset fortwährend bestrebt ist seinen Status Quo zu bestätigen, bedeutet Agilität, sich immer wieder von neuem mit Veränderungen auseinanderzusetzen und dazu passende Lösungsansätze zu entwickeln. Das ist die unabdingbare Voraussetzung für die Zukunftsfähigkeit in Unsicherheit und komplexer Umgebung.

5. Digitalisierung: eine Technik eröffnet ganz neue Möglichkeiten.

Die Kontaktbeschränkungen der Corona-Pandemie führen notgedrungen zur Nutzung des digitalen Raumes. Homeoffice wird flächendeckend umgesetzt und man kann feststellen, dass es auch funktioniert. Videokonferenzen werden zum Standard und Tagungen werden online abgehalten. Nach anfänglichen Eingewöhnungsschwierigkeiten kann sich diese Arbeitsweise behaupten und bietet auch nach der Krise viel Potential, die Arbeitswelt flexibler zu gestalten und gleichzeitig Verkehr zu reduzieren und damit CO2-Ausstoss zu verringern. Auch Eltern können zusammen mit ihren Kindern und ihren Lehrkräften Digitalisierung lernen, so dass auch die Gesellschaft insgesamt auf diese Reise mitgenommen wird. Damit steigt die Bereitschaft soziale und technische Innovationen in der Öffentlichkeit als auch den Unternehmen voranzutreiben.

 

6. Sinn stiften: Gemeinsame Ziele leben.

In der Krise ist dieser gemeinsame Wille zur Überwindung der Corona-Pandemie spürbar. Persönliche Einschränkungen werden in Kauf genommen, um die Ausbreitung des Virus zu unterbinden. Die authentische Kommunikation der Verantwortlichen mit der detaillierten Erläuterung des Warums der Maßnahmen macht dabei den entscheidenden Unterschied. Das setzt Kräfte frei und schafft Raum für gemeinsame Visionen und entsprechendes Engagement. Der sinnstiftende gemeinsame Geist ist die auch die Voraussetzung für Höchstleistungen von Unternehmen und Organisationen im Allgemeinen.

 

7. Smart Data: Daten und Fakten statt Überzeugungen.

Das Zusammenspiel von Wissenschaft und Politik in der Corona-Krise zeigt uns Ansätze, wie mit komplexen Situationen umgegangen werden kann. Wissenschaftliche Erkenntnisse durch methodische Untersuchungen und Studien können in Verbindung mit mathematischen Simulationsmodellen die Auswirkungen von unterschiedlichen Szenarien mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit darstellen. Der Entscheidungsprozess erfolgt durch das Abwägen der verschiedenen Optionen. Eine fundierte Datenbasis (smart data) ist als Entscheidungsgrundlage insbesondere auch deswegen wichtig, da uns unser Bauchgefühl, geprägt durch Überzeugungen aus bestimmten Erfahrungen in der Vergangenheit, in neuartigen Themenstellungen schnell in die Irre führt. Statt seinen Überzeugungen zu folgen, sind Selbstreflektion und kritisches Denken auf der Basis von fundierter Datenanalyse die Grundvoraussetzungen für ausgewogene Entscheidungen in einer komplexen Welt.

 

8. Entrepreneurship: Eigenverantwortung stärken.

Zur Bewältigung der Pandemie sind in Eigeninitiative verschiedene IT-Plattformen aufgebaut worden, bei denen sich Interessierte eigenverantwortlich engagieren können, Nachbarschaftshilfe angeboten oder auch regionaler Einzelhandel unterstützt wird. Die Bereitschaft der Menschen, freiwillig Verantwortung zu übernehmen und mit Kreativität und Agilität Dinge anders zu denken, ist beispielhaft. Die Unternehmen und die Gesellschaft brauchen die Fähigkeit und Motivation der Menschen sich einzubringen und Zukunft gestalten zu wollen. Das schafft die Basis für eine „entrepreneurial society“, die auch den innovativen Unternehmen den Weg bereitet.

 

Krisen bieten Potential eine für grundsätzliche Neuorientierung. Diese Chance gilt es für die unternehmerische Ausrichtung zu nutzen.

 

Prof. Hubertus Tuczek, m.partners GmbH, 04.01.2021